digitalisaatio & sosiaaliala
MAHDOLLINEN YHTÄLÖ
Suomessa terveys- ja sosiaalihuollossa pyritään data-ohjautuvuuteen, eli dataan perustuvaan hoitoon, palveluun, johtamiseen ja päätöksentekoon. Data-ohjautuvuudella pyritään kuromaan umpeen kuilua julkisten resurssien niukkuuden ja palvelujen kasvavan kysynnän välillä. [1] Organisaatioiden motivaatio edistää data-ohjautuvuutta juontaa juurensa dataan ja datateknologioihin liittyvistä suurista lupauksista paremmasta julkisten palvelujen tulevaisuudesta. Tästä syystä myös sote-organisaatiot investoivat entisestä enemmän resursseja datan keruuseen, käsittelyyn, hallintaan ja käyttöön sekä uusien datateknologioiden jatkuvaan kehittämiseen, kokeiluun ja pilotointiin. Data-ohjautuvuuden kehittäminen sisältää valtavan määrän intensiivistä ihmistyötä sekä datan [2-3] että uudenlaisten datateknologioiden parissa, kuten esimerkiksi data-analytiikkatuotteiden, etähoitoteknologioiden, tieto- ja toimintajärjestelmien kehittämisen ja ylläpidon tehtävissä. [4-6] Tämän kehityksen myötä data-ohjautuvuuteen pyrkivät organisaatiot ovat yhä riippuvaisempia erittäin monimutkaisista datateknologioista, joihin usein kytkeytyy monien toimijoiden ja sidosryhmien yhteistyö. Kuitenkaan tätä moninaista ja monipuolista työtä ei välttämättä ymmärretä, tunnisteta eikä siihen resursoida riittävästi. Data-ohjautuvuus monimutkaisena ja jatkuvana prosessinaData-ohjautuvuuteen pyrkiminen on erittäin pirstaleinen, moniulotteinen, epävakaa ja jopa kaoottinen prosessi, joka on täynnä yllätyksiä, epäonnistumisia, vaikeuksia, ad hoc -ideoita ja ratkaisuja. Tämä prosessi sisältää usein lukuisia samanaikaisia lyhyitä tai pitkäaikaisia kokeiluja ja pilotteja, joiden avulla kokeillaan uusia teknologisia ratkaisuja. Näitä kokeiluja ja pilotteja valmistellaan ja tehdään kollektiivisesti yhteistyössä useiden toimijoiden, kuten esimerkiksi IT- ja konsulttiyritysten, korkeakoulujen ja yliopistojen sekä muiden julkisten organisaatioiden kanssa. Tällä kollektiivisella toiminnalla sote-organisaatiot luovat kumppanuuksia eri yksityisyrityksiin, joiden kautta saavat kokeiluun tai käyttöönsä uudenlaista teknologiaa. Joskus organisaatiot saavat myös mahdollisuuden räätälöidä teknologiaa omiin tarpeisiinsa, usein yrityksen ja erehdyksen kautta. [7] Kuitenkin, kun yhteistyökumppanit jatkuvasti vaihtuvat, myös vastuuvelvollisuus ja hiljainen tieto ovat hajautettuina lukemattomiin kokeiluhankkeisiin ja toimijoihin. Vastuun jakaminen eri toimijoille ja ihmisten tekemän työn taustalla pysyminen mahdollistavat sen, että data-ohjautuvuutta, ja erityisesti sen sisältämiä uusia teknologioita, esitellään menestyksekkäinä hankkeina. Silloin epäonnistumiseenkin liittyvät tärkeät opit jäävät helposti huomioimatta ja jakamatta. Keskeneräisten teknologioiden jatkuva pilotointi ja käyttöönotto Data-ohjautuvuuteen liittyy vahvasti keskeneräisten teknologioiden jatkuva kehitys, kokeilu, pilotointi ja käyttöönotto. Osa teknologioista kehitetään ja otetaan käyttöön nopealla vauhdilla ja ennenaikaisesti, mikä pahimmillaan aiheuttaa lisäkustannuksia ja sote-ammattilaisille kuormitusta. Osa näistä teknologioista hankitaan liiallisten lupauksien pohjalta. Vaikka ne eivät ole lunastaneet lupauksia arkityössä, niistä ei osata luopua, koska niiden kehitykseen tai hankintaan on upotettu paljon resursseja. Osaa teknologioista taas ei oteta koskaan käyttöön, vaikka niiden kehitykseen on investoitu huomattavasti. Osaa teknologioista taas pilotoidaan ilmaiseksi yksityisyrityksille sote-ammattilaisten työllä. Uusien datateknologioiden kohdalla keskeinen oletus on, että ne kehittyvät ja kypsyvät parhaiten ammattilaisten käytössä. Kuitenkin nämä teknologiat näyttävät olevan jatkuvassa "kehitysvaiheessa" [8-9], ja siksi niiden kokeilut, pilotoinnit ja jatkuva kehitys vaativat paljon ihmistyötä ja sen takia myös riittävää resurssointia. Innovaatioiden parissa työskentelevät eivät välttämättä ymmärrä, miten sote-ammattilaisten työmäärä kasvaa näiden teknologioiden kokeilujen tai pilotointien myötä. Työntekijät itse eivät uskalla tai osaa antaa kriittistä palautetta, erityisesti jos kokevat paineita olla teknologiamyönteisiä. Toisaalta, jos tai kun he antavat kriittistä palautetta, se ei välttämättä mene perille. Keskeneräisten teknologioiden kokeilu, pilotointi ja käyttö on paljon haastavampaa kuin ihmiset ajattelevat. Esimerkiksi innovaatioiden parissa työskenteleviltä se vaatii jatkuvasti työtä liittyen teknologian kehitykseen, vikaselvityksiin, korjauksiin ja ylläpitoon. Sote-ammattilaiset tarvitsevat myös jatkuvaa koulutusta teknologioiden muuttuessa. Jatkuva pilotointi tai kokeilu kuormittaa ammattilaisia, joiden työaika ja huomio menee uusiin teknologioihin tutustumiseen ja oppimiseen asiakastyön sijaan. Teknologian kypsymättömyys voi aiheuttaa stressiä, pettymyksiä ja resurssipulaa. Samalla kun taloudellisia resursseja suunnataan kalliisiin ja kunnianhimoisiin keskeneräisiin teknologioihin, ihmistyö jää monesti näkymättömäksi, tunnustamattomaksi ja aliresursoiduksi. Kun ammattilaisten työtä teknologioiden ympärillä pidetään itsestäänselvyytenä ja näin ollen näkymättömänä, pahimmillaan se aiheuttaa ahdistusta, eettistä stressiä tai työuupumusta. Data-ohjautuvuuden edistämiseen liittyvät työroolit Julkisissa organisaatioissa pyritään perustamaan niin sanottuja innovaatio-, data-analytiikka- tai teknologiatiimejä fasilitoimaan data-ohjautuvuutta tai tekoälypohjaisen automaation prosesseja. Käytännössä moniammatillisilla tiimeillä on erittäin vaikea, jopa mahdoton tehtävä, tasapainotella epäkypsien ja paljon ihmistyötä vaativien teknologioiden sekä liiallisten ja joskus jopa perusteettomien teknologioihin liittyvien lupausten välillä. Näiden tiimien jäsenet kamppailevat lähes päivittäin uuteen teknologiaan liittyvän innostuksen ja sote-ammattilaisten työn korvaamiseen teknologialla liittyvän uskomuksen välillä. Arkityössä uskomus ammattilaisten työn korvaamisesta tai tehostamisesta teknologialla osoittautuu kuitenkin aika vaikeaksi tehtäväksi. Näiden tiimien jäsenten turhautuminen voi myös jäädä näkymättömäksi, vaikka heidän asemansa organisaatioissa on johdon lähellä ja heillä on usein mahdollisuus olla suoraan vuorovaikutuksessa johdon kanssa. Tutkimuksessani [10] löysin neljä keskeistä työroolia, joita tiimien jäsenet kantavat arkityössä data-ohjautuvuuden fasilitaattoreina:
Välittäjät ja järjestyksenvalvojat keskittyivät uuden datateknologian toimivuuden ja luotettavuuden parantamiseen ja valvomiseen jatkuvalla vianetsinnällä, korjauksella, kehityksellä, huollolla ja ylläpidoilla. Organisaatioissa näitä rooleja arvostettiin, sillä ne koettiin ratkaisevan tärkeiksi teknologioiden tehokkuuden ja kustannustehokkuuden edistämisessä, mikä oikeutti suuret investoinnit teknologioihin. Valmentajat ja puolustajat olivat keskeisiä uusien teknologioiden juurruttamisessa ammattilaisten arkityöhön ja roolit edellyttivät tiivistä yhteistyötä sote-ammattilaisten kanssa. Nämä roolit ja niiden sisältämät toiminnot tarjosivat sote-ammattilaisille tukea jatkuvasti muuttuvien ja vaihtuvien teknologioiden ja datakäytäntöjen parissa. Nämä roolit myös jopa voimaannuttivat sote-ammattilaisia, sillä ne tarjosivat mahdollisuuksia ilmaista keskeneräisiin teknologioihin liittyvää turhautumista ja pettymystä. Lisäksi näiden roolien kautta sote-ammattilaiset saivat koulutus- ja keskustelutilaisuuksia, joiden pohjalta datateknologioiden ominaisuuksia ja datakäytäntöjä kehitettiin heidän työtään paremmin tukeviksi. Data-ohjautuvuuteen liittyvää innovaatiota tulee rikastaa substanssiosaamisellaJatkossa data-ohjautuvuuteen liittyviä innovaatioprosesseja tulee rikastaa substanssiosaamisella, jotta sote-ammattilaiset, joille hankitaan tai kehitetään uusia teknologioita, osallistuvat tasavertaisemmin innovaatioprosesseihin. Teknologian parissa työskentelevät ammattilaiset tarvitsevat syvää ymmärrystä sote-ammattilaisten arkityöstä, haasteista ja teknologisista tarpeista, jotta he yhdessä voivat teknologioiden avulla kehittää parempaa tulevaisuuden näkymää sote-alalla. Aidosti osallistava uusien teknologioiden kehitys voi myös vähentää jatkuvista piloteista ja kokeiluista johtuvaa kuormitusta. Kirjoittaja: Marta Choroszewicz on yliopistotutkija Itä-Suomen yliopistossa ja Tampereen yliopiston dosentti. Hänen tutkimuksensa keskiössä ovat sosiaalinen ja digitaalinen eriarvoisuus, digitaalinen hyvinvointivaltion kehittäminen, julkishallinnon ja asiantuntijatyön muutos tekoälypohjaisen automaation myötä. Vuosina 2024–2025 hän työskentelee apurahatutkijana Suomen Kulttuurirahaston rahoittamassa hankkeensa ”Jatkuva pilotointi ja näkymätön työ julkisten palvelujen tekoälyautomatisoinnissa”. Kirjoitus perustuu julkaisuun: Choroszewicz, M. (2023). (In)visible everyday work of fostering a data-driven healthcare and social service organisation. New Technology, Work and Employment. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ntwe.12270 Lähteet:
Etäasiointi on lisääntynyt sosiaali- ja terveydenhuollossa viimeisten vuosien aikana. Erityisesti COVID-19- pandemian aikana etävastaanottojen määrä on kasvanut, mutta esimerkiksi kotihoidossa ja kotisairaanhoidossa ne lisääntyivät jo ennen pandemiaa. [1] Erilaiset digipalvelut, kuten Omaolo-sovellus, ovat myös merkittävä keino saavuttaa meneillään olevan sote - uudistuksen tavoitteet [2]. Myös etäpalveluissa on tärkeää huolehtia laadusta ja vaikuttavien palveluiden toteutumiseksi ammattilaisten osaaminen on avainasemassa. [3]. Haastattelin terveyshallintotieteen pro gradu- tutkielmassani sosiaali- ja terveydenhuollon esihenkilöitä osaamisen johtamisesta etävastaanottotyössä. Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää etävastaanottojen kehittämisessä ja johtamisessa etävastaanottojen laadun ja vaikuttavuuden tukena. Tässä kirjoituksessa kuvaan muutamia tutkimuksen keskeisiä havaintoja. Digitaalisten palveluiden käyttöönotto voi olla ammattilaisille jännittävää ja tällöin esihenkilön tuki, rohkaisu ja kannustaminen ovat ensisijaisen tärkeitä. Tutkimuksessani ilmeni, että ammattilaiset tarvitsivat rohkaisua ja kannustusta etenkin etävastaanottotyön aloittamiseen ylittääkseen uuden kokeiluun liittyvän kynnyksen. Johdon tarjoaman tuen ja kannustuksen merkitys ovat tulleet esille myös aiemmissa tutkimuksissa [4]. Myös esimerkillä johtaminen tukee digitaalisten sovellusten käyttöönottoa. Esihenkilöt kertoivat pitäneensä itse etävastaanottoja ja jakaneensa kokemuksia näistä ammattilaisten kanssa. Esihenkilön oma positiivinen asenne etävastaanottoja ja ylipäätään teknologiaa kohtaan oli tärkeää. Omalla asenteellaan esihenkilö pystyi vaikuttamaan positiivisesti työyhteisön ilmapiiriin ja ammattilaisten asenteisiin etävastaanottoja kohtaan. Ammattilaisten asenteisiin vaikutti myös COVID-19 -pandemia, jonka vuoksi ammattilaiset olivat valmiita tekemään parhaansa asiakkaiden hyväksi ja kokeilemaan myös etävastaanottoja. Esihenkilöt korostivat etävastaanottotyön jatkuvaa esillä pitämistä, jota etävastaanottotyön eteenpäin vieminen edellytti. Myös käytännön toimintaan osallistuminen ja opettelun mahdollistaminen ovat esihenkilön tehtäviä. Esihenkilön vastuulla oli järjestää ammattilaisille aikaa uuden opetteluun ja tehdä selväksi, että opetteluun on luvallista käyttää aikaa. Toiminnan kehittämisen kannalta on tärkeää kuunnella myös kriittisiä kommentteja, koska sitä kautta mahdolliset ongelmakohdat tulevat esille ja niihin päästään puuttumaan. Esihenkilön onkin tärkeää olla henkilöstön saatavilla ja valmiina ottamaan vastaan kaikenlaista palautetta. Esihenkilöiden tunnistamista etävastaanottotyön osaamistarpeista tärkein on ammattiosaaminen, jonka siirtämisen etätyöhön koettiin onnistuvan hyvin. Ammattilaisilta vaadittavat digitaidot varmistettiin ennen etävastaanottotyön aloittamista. Esihenkilöt olivat tehneet myös kirjallisia ohjeita ohjelman käyttöön ja etävastaanoton aikaiseen keskusteluun. Hyvänä tukena nähtiin lisäksi nimetyt digivastuuhenkilöt, jotka tarjosivat ammattilaisille apua tarvittaessa. Etävastaanotto vaatii erilaisia havainnointitaitoja kuin lähivastaanotto, eikä kaikkea ole mahdollista havaita samalla tavalla kuin lähivastaanotolla. Esimerkiksi asiakkaan jännittynyttä jalkojen liikehdintää ei näe ruudun kautta. Toisaalta äidin ja lapsen välistä vuorovaikutusta pystyy havainnoimaan ruudun kautta pitkälti samalla tavalla kuin vastaanotollakin. Ammattilaisen ja asiakkaan välinen katsekontakti sekä riittävän hidas ja selkeä puhetapa tukivat vastaanotolla tapahtuvan vuorovaikutuksen onnistumista. Myös ohjausosaaminen on tärkeää ja sen varmistaminen, että asiakas ymmärtää ohjeet oikein. Etävastaanottotyössä onnistumisen arviointi voi olla haastavaa, sillä vastaanottotilannetta ei yleensä havainnoida esihenkilöiden toimesta. Usein ammattilaiset kuitenkin pitivät etävastaanottoja työparina, jolloin oli mahdollisuus pyytää ja saada palautetta työkaverilta. Esihenkilöt arvioivatkin osaamistarpeita yhdessä ammattilaisten kanssa. Etävastaanottojen sisällöllistä laatua ja vaikuttavuutta arvioidaan samoin kriteerein kuin lähivastaanottojen. Haastateltavat totesivat, ettei työn tekemisen tapa saa vaikuttaa kokonaiskäsitykseen asiakkaan tilanteesta. Esihenkilöt olivat keskustelleet ammattilaisten kanssa siitä, mikä tekee etävastaanotosta laadukkaan ja mitä asioita etävastaanotolla voidaan käsitellä. Esihenkilön tehtävänä tässäkin oli tukea itseohjautuvassa asiantuntijatyössä toimivaa ammattilaista ja antaa hänelle mahdollisuus ratkaista asiat oman näkemyksensä mukaisesti. Etävastaanotolle asetetut tavoitteet määrittyvät käsiteltävän asian mukaisesti. Merkille pantavaa on, että joissakin tilanteissa etävastaanotto saavuttaa asiakkaan kannalta tavoitteet paremmin kuin perinteinen lähivastaanotto. Tällainen tilanne on esimerkiksi sosiaalisten tilanteiden pelko. Näissä tilanteissa asiakas saa yhteyden sosiaalihuollon ammattilaiseen turvallisesti kotoa käsin. Onkin tärkeää huomata, ettei etävastaanotolle sopivaa asiakasryhmää voida määritellä iän, diagnoosin tai minkään muunkaan tekijän mukaan. Sosiaalihuollossa asiakkaat voivat itse ilmaista halukkuutensa vastaanoton järjestämiseen etänä tai lähitapaamisena. Aina on tärkeää huomioida asiakkaan oma toive ja tarjota erilaisia vastaanottoja tilanteen mukaan asiakkaan toiveita kunnioittaen. Etävastaanottoa voidaan tarjota asiakkaille ensisijaisenakin vaihtoehtona, mutta jos asiakas kokee lähivastaanoton mieluisammaksi, niin tämä vaihtoehto tulee olla tarjolla. Etävastaanotot ovat jo monessa organisaatiossa arkipäivää ja siten jatkuvan kehittämisen kohteena. Ammattilaiset olivat kysyneet asiakkaalta jo etävastaanoton aikana, miten he ovat kokeneet asioimisen etänä. Asiakaspalautteen pyytäminen oli kuitenkin epäsäännöllistä ja toiminnan jatkuessa unohtunutkin. Etävastaanottotoiminnan kehittämisen kannalta olisi hyvä kerätä asiakaspalautetta säännöllisesti. Digipalvelut ja niiden kehittäminen ovat ajankohtainen puheenaihe. Ne tulivat esiin puoluejohtajien puheissa aluevaalien alla ja saattavat herättää huoltakin ihmisissä. Sain kuitenkin kuulla haastateltavilta, että asiakaskokemukset etävastaanotoilta olivat pääsääntöisesti myönteisiä. Etävastaanotto saattaa jännittää sekä asiakasta että ammattilaista. Etävastaanotot ovat uusi asia monelle ihmiselle ja siksi sen kokeilu saattaa epäilyttää. Rohkeasti kokeilemalla ollaan kuitenkin huomattu, että etävastaanotto sopii monenlaisille asiakkaille. Esimerkiksi kotihoidon etäkäynnit tukevat kotikäyntejä. Kotihoidon asiakkailla oli kokemus, että etävastaanotolla hoitaja istuu rauhassa ja kuuntelee. Tällöin huolien esille tuominen koettiin helpompana. Etähoitaja saattoi sitten vinkata kotikäynnille lähtevälle kollegalle, että tarkistaa etäkäynnillä esille tulleen huolen kotikäynnille mennessään. Yhteisöllisen oppimisen edistäminen edistää myös yksilön oppimista. Esihenkilö voi edistää yhteisöllistä oppimista luomalla avointa ilmapiiriä ja sopivia tilanteita, joissa ammattilaiset voivat vapaasti jakaa kokemuksiaan etävastaanottotyöstä. Tutkimuksessa korostui jatkuva vuoropuhelu etävastaanotoille sopivista käytänteistä. Kokemuksia jaettiin säännöllisesti tiimipalavereissa sekä vapaissa keskustelutilanteissa esimerkiksi työpaikan kahvihuoneessa. Riitta Viitala [5] summaa osaamisen johtamisen väitöskirjassaan näin: ”osaamisen johtaminen on oppimista tukevan keskustelun luomista työyhteisössä.” Kirjoittaja: Suvi Myllymäki, TtM, tradenomi Projektisuunnittelija, Pohjois- Pohjanmaan hyvinvointialue, Tietohallinto Lähteet:
Organisaation käytännön työtä tekeville puheet organisaation strategiasta ja strategisesta suunnittelusta voivat tuntua kaukaisilta ja jopa kaunopuheelta. Strategian merkitys kuitenkin korostuu organisaatiomuutoksissa ja uusien digitaalisten menetelmien käyttöönotossa. Näin kävi myös ilmi tutkimuksessani [1], jossa tarkasteltiin kuntoutusalan ammattilaisen näkemyksiä siihen, miten johtaminen voi tukea uuden digitaalisen järjestelmän käyttöönottoa. Tuloksissa korostui etenkin järjestelmän käytön vision ja tavoitteiden viestimisen tärkeys. Ammattilaiset haluavat tietää, miksi uusia digijärjestelmiä otetaan käyttöön ja mitä hyötyä digijärjestelmät antavat ammattilaisille ja organisaatiolle. [1] Tässä blogikirjoituksessa kuvaan tutkimukseni keskeisiä tuloksia digitaalisen järjestelmän käyttöönottoa edistävistä strategisen johtamisen käytännöistä ja pohdin niiden merkitystä ajankohtaisen sote-digitalisaation näkökulmasta. Selkeän vision ja tavoitteiden viestiminen Henkilöstö voi kokea epävarmuutta, kun organisaatiossa otetaan käyttöön uusi järjestelmä ja heille voi olla epäselvää, millaisia odotuksia heille asetetaan järjestelmän käyttöön liittyen. Tästä syystä pelkkä tiedottaminen ja ilmoitus uuden järjestelmän käyttöönotosta ei riitä. Käyttöönoton tueksi ammattilaiset haluavat tietää tarkemmin miksi järjestelmää ollaan ottamassa käyttöön ja mitä hyötyjä sillä tavoitellaan. [1]
Käyttöönottoa tukeva viestintä tulisi olla ennen kaikkea digijärjestelmän käyttöä kannustavaa. Henkilöstölle voidaan esittää tietoon perustuen järjestelmän käyttöönoton syistä sekä pitkän aikavälin suunnitelmista. Erilaiset esittelyvideot järjestelmästä, voivat toimia myös mielenkiinnon herättäjinä. Sähköisen viestinnän lisäksi lähijohtajat voivat viestiä tavoitteista ja konkretisoida niitä työyhteisöjen sisällä. Mitä järjestelmän käyttöönotto antaisi juuri tähän työyhteisöön. Johtajan kyky innostaa ja tuoda visiota näkyväksi tunnistetaan yhdeksi tärkeimmäksi johtamiskäytännöksi käyttöönotossa [4]. Positiivinen viestintä järjestelmästä ja hyötyjen esiin tuominen
Muutoksen edistämisessä tulisi myös tiedostaa yleisen positiivisen ilmapiirin ja uuteen järjestelmään liittyvän puheen ja dialogin merkitys. Järjestelmästä ja sen hyödyistä kertominen työyhteisön erilaisissa yhteisöissä ja tilanteissa sekä kannustaminen lähijohdon taholta tukevat käyttöönottoa. [1] Ammattilaisen kokemus teknologian positiivisesta vaikutuksesta työssä suoriutumisessa sekä paremmat tulokset asiakastyössä motivoivat ammattilaisia ottamaan uutta teknologiaa käyttöön työssään [5,6] ja poistavat esteitä uuden teknologian oppimisen tieltä [6]. Järjestelmän tavoitteiden toteutumisen seuraaminen Jatkuva seuranta ja palautteen kerääminen digitaalisen järjestelmän käyttöönotossa edistävät onnistunutta käyttöönottoa [8]. Järjestelmä tulisi jalkauttaa harkitusti ja sen tavoitteiden toteutumista seurata riittävästi. Ammattilaiset kokevat usein käyttöönoton jälkeen, että organisaation johdon kiinnostus digijärjestelmän käyttöön lopahtaa. Tämä voi johtaa siihen, että ammattilaiset kokevat jäävänsä uuden järjestelmän kanssa yksin, eikä heidän tuen tarpeistaan järjestelmän käyttöä kohtaan oteta vakavasti. Ammattilaiset toivovat enemmän kiinnostusta johtamisen tasolta myös käyttöönoton jälkeen. Erityisesti johdon tulisi olla kiinnostunut järjestelmän toimivuudesta sekä sille asetettujen tavoitteiden toteutumisesta. Lisäksi erilaisten palautteen ja kehitysideoiden kerääminen koetaan tärkeänä. [1] Jos järjestelmä ei toimi, uskalletaanko se myöntää ja uskalletaanko siihen puuttua? Johtamisen tulisi kyetä reagoimaan muutostarpeeseen ja korjata asia tarvittaessa. Palautteen ja seurannan avulla on mahdollista kerätä arvokasta tietoa ammattilaisten kokemuksista ja toteuttaa tarpeellisia muutoksia paremman käyttökokemuksen turvaamiseksi [8]. Vahva strateginen viestintä uuden digitaalisen järjestelmän käyttöönoton tukena Johtamisella voidaan vaikuttaa käyttöönottovaiheessa yksilön kokemaan teknologian hyödyllisyyteen viestimällä järjestelmän hyödyistä, tavoitteista ja visioista.
Johtajien kouluttaminen strategiseen viestimiseen voi olla yksi ratkaisu muutosten käyttöönoton varmistamiseksi [4]. Digitaalisten järjestelmien käyttöönotto haastaa johtajia ja edellyttää heiltä riittävää osaamista sekä viestinnästä, että digitalisaatiosta. On tärkeää varmistaa, että johtajien osaaminen on organisaatioissa ajan tasalla ja tarvittaessa vahvistaa osaamista lisäkoulutuksella, joita tarjotaankin monin paikoin. Suuntaviivoja ja askelmerkkejä
Kirjoittaja: Mira Hammarén, TtM, toimintaterapeutti yliopisto-opettaja, terveyshallintotiede, Oulun yliopisto Lähteet:
|
Blogin tarkoitusBlogissa julkaistaan tieteellisiä kirjoituksia sosiaalialan digitalisaatiosta eri näkökulmista. Blogi toimii sosiaalialan digitalisaation ajan kuvaajana ja tallentajana, sekä tietolähteenä ja keskustelun virittäjänä kaikille aiheesta kiinnostuneille. Arkisto
January 2024
Kategoriat
All
|